MOTIVATING THE WORKFORCE

CHAPTER 9. MOTIVATING THE WORKFORCE

Karyawan melakukan pekerjaan dalam bisnis dan berpengaruh besar pada pencapaian tujuan perusahaan, sebagian besar top manager sepakat bahwa karyawan adalah sumberdaya paling bernilai bagi perusahaan. Agar mencapai tujuan perusahaan, karyawan harus memiliki motivasi, kemampuan, dan perlengkapan (training dan peralatan) untuk melakukan pekerjaannya. Bab ini secara khusus akan membahas tentang bagaimana memotivasi karyawan.

Apa yang memotivasi karyawan agar menampilkan kinerja terbaik sesuai tujuan organisasi secara efektif dan efisien adalah fokus human relations, yaitu studi tentang perilaku individu dan kelompok dalam organisasi. Human relations memperhatikan keinginan karyawan, tujuan dan bagaimana usaha mereka untuk mencapainya, serta dampak keinginan dan tujuan tersebut terhadap kinerja.

Motivasi sendiri adalah dorongan dari dalam diri yang mengarahkan perilaku seseorang kepada tujuannya. Motivasi menjelaskan mengapa seseorang berperilaku seperti itu dan mengapa seseorang menolak berperilaku semacam itu (kurangnya motivasi). Memotivasi karyawan secara efektif membantu mereka terikat pada pekerjaannya. Keterikatan termasuk di dalamnya keterlibatan emosional dan komitmen. Memotivasi karyawan untuk tetap terikat adalah tanggung jawab kunci manajemen.

Salah satu aspek menonjol dalam human relations adalah moral, yaitu sikap karyawan terhadap pekerjaannya, pemilik pekerjaan, dan kolega. Moral tinggi berkontribusi pada tingginya level produktivitas, return yang tinggi pada stakeholder, dan loyalitas karyawan. Karyawan juga termotivasi  oleh persepsi mereka pada penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik adalah kepuasan dan kenikmatan yang dirasakan karena mencapai tujuan. Sedangkan penghargaan ekstrinsik adalah benefit atau pengakuan yang diterima dari orang lain. Baik penghargaan intrinsik maupun ekstrinsik keduanya berkontribusi menstimulasi motivasi karyawan untuk melakukan yang terbaik dalam pekerjaan.

1.      Perspektif Sejarah dalam Motivasi Karyawan

A.    Teori Klasik Motivasi

Lahirnya studi human relations dipelopori oleh Frederick W. Taylor, Frank Gilbreth, dan Lilian Gilbreth. Studi mereka menganalisis bagaimana tenaga kerja melakukan pekerjaan spesifik dalam usaha untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Usaha ini menjadi aplikasi prinsip ilmiah dari manajemen.

Berdasarkan teori klasik motivasi, uang adalah satu-satunya motivasi bagi pekerja. Taylor berpendapat bahwa semakin tinggi upah yang dibayarkan maka produktivitasnya semakin meningkat. Seperti kebanyakan manager di awal abad 20, Taylor percaya bahwa kepuasan upah dan keamanan kerja akan memotivasi karyawan bekerja lebih keras. Namun studi berikutnya menunjukkan bahwa ada faktor-faktor lain yang juga penting dalam memotivasi karyawan.

B.     The Hawthorne Studies

Elton Mayo dan tim peneliti dari Harvard University melakukan penelitian mengenai pengaruh lingkungan fisik perusahaan pada tingkat produktivitas karyawan di Hawthorne Works Plant of the Western Electric Company. Hasil temuannya cukup mengejutkan yaitu produktivitas meningkat tanpa memperhatikan kondisi lingkungan fisik. Kondisi ini dinamakan Hawthorne Effect.

Ketika ditanyakan kepada karyawan, mereka menjawab bahwa mereka senang bekerja di sana karena teman kerjanya bersahabat dan supervisornya melibatkan mereka dalam pekerjaan dengan kooperatif. Dengan kata lain, kinerja mereka lebih terpengaruh oleh adanya perhatian dibanding dengan kondisi lingkungan fisik. Temuan ini menambah faktor lain yang dapat memotivasi karyawan yaitu adanya pemahaman dari manager mengenai kebutuhan, kepercayaan, dan harapan dari karyawan.

2.      Teori-Teori Motivasi

A.    Teori Hirarki Maslow

Psikolog Abraham Maslow berteori bahwa manusia memiliki lima kebutuhan dasar: fisiologis, keamanan, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri, yang kemudian disebut Hirarki Maslow.

·      Kebutuhan fisiologis à kebutuhan dasar dan pertama yang harus dipenuhi, yaitu esensi untuk hidup- air, makanan, tempat tinggal, dan pakaian. Jika seluruh kebutuhan dasar sudah terpenuhi, maka manusia dapat beralih ke tahap selanjutnya yaitu keamanan.

·      Kebutuhan keamanan à terkait dengan melindungi diri dari kerusakan fisik dan ekonomi. Aksi yang dilakukan untuk memenuhi kebutuhan ini yaitu melaporkan tempat kerja jika dirasa membahayakan, menyediakan peralatan keamanan, dan membeli asuransi. Jika kebutuhan ini sudah terpenuhi, maka dapat beralih lagi ke tahap selanjutnya yaitu kebutuhan sosial.

·      Kebutuhan sosial à merupakan kebutuhan manusia untuk dicintai, berkelompok, dan berteman atau keinginan untuk diterima yang lain. Cara memenuhi kebutuhan ini misalnya dengan berteman antarkaryawan, bergabung dalam kelompok, atau menjadi sukarelawan. Setelah kebutuhan sosial terpenuhi, manusia akan beralih pada kebutuhan yang lebih tinggi yaitu penghargaan.

·      Kebutuhan akan penghargaan à terkait dengan saling menghormati antarmanusia. Salah satu aspek penghargaan adalah kompetisi, yaitu kebutuhan untuk merasa bahwa diri kita bisa melakukan lebih baik dari orang lain. Kebutuhan akan penghargaan lebih sulit untuk dipuaskan dibanding dengan memenuhi kebutuhan di level sebelumnya karena tidak ada bukti yang tangible untuk bisa dikatakan sukses. Namun, kebutuhan ini dapat dipenuhi melalui penghargaan dan meningkatnya keterlibatan dalam aktivitas organisasi. Jika manusia sudah merasa cukup dengan penghargaan yang dimiliki, aktualisasi diri menjadi tujuan besar dalam hidup.

·      Kebutuhan aktualisasi diri à tingkatan hirarki teratas Maslow yaitu menjadi terbaik dengan aktualisasi diri termasuk memaksimalkan potensi diri. Seseorang yang dirinya teraktualisasi akan merasa hidup sepenuhnya.

B.     Teori Dua Faktor Herzberg

Tahun 1950an, Frederick Herzberg mengusulkan teori motivasi yang fokus pada pekerjaan dan lingkungan tempat kerja. Studi Herzberg berdasarkan berbagai faktor akhirnya menghasilkan dua faktor yaitu hygiene factors dan motivational factors.

·      Hygiene factors adalah aspek dari teori motivasi Herzberg yang fokus pada pengaturan pekerjaan dan bukan konten pekerjaan. Yang termasuk aspek-aspek ini yaitu tambahan upah, kenyamanan dan kondisi kerja yang aman, kebijakan perusahaan yang adil, dan keamanan pekerjaan. Aspek motivasi ini tidak membuat karyawan bekerja lebih giat atau lebih unggul, tetapi setidaknya dapat menurunkan tingkat ketidakpuasan karyawan terhadap tempat kerja dan menurunkan turnover.

·      Motivational factors adalah aspek dari teori motivasi Herzberg yang fokus pada konten pekerjaan itu sendiri. Yang tergolong aspek-aspek ini yaitu penghargaan, pengakuan, keterlibatan, tanggung jawab, dan promosi jabatan. Dengan memberikan tanggung jawab lebih dan melibatkan karyawan lebih banyak dalam pekerjaan, mereka termotivasi untuk bekerja lebih produktif dan berkualitas.

Motivational factor Herzberg dan hirarki pengakuan serta aktualisasi diri Maslow pada prinsipnya sama. Untuk meningkatkan produktivitas, manajemen harus fokus dalam memuaskan kebutuhan karyawan di level yang lebih tinggi (motivational factors) dengan menyediakan kesempatan untuk memperoleh penghargaan, keterlibatan, dan promosi serta mengakui kinerja mereka.

C.    Teori X dan Teori Y McGregor

Douglas McGregor mengontraskan dua pandangan tentang manajemen: pandangan tradisional, disebut Teori X, dan pandangan humanistis, disebut Teori Y.

Berdasarkan McGregor, perusahaan yang mengadopsi Teori X memiliki asumsi berikut tentang karyawan:

1.      Rata-rata orang secara natural tidak suka bekerja dan akan menghindarinya sebisa mungkin.

2.      Kebanyakan pekerja harus dipaksa, dikontrol, diarahkan, atau diancam dengan hukuman agar mau bekerja sesuai tujuan organisasional.

3.      Rata-rata pekerja lebih senang diarahkan dan menghindari tanggung jawab, hanya memiliki sedikit ambisi, serta menginginkan keamanan.

Manajemen dengan gaya Teori X fokus pada kebutuhan fisiologis dan keamanan serta mengabaikan kebutuhan di level yang lebih tinggi pada hirarki Maslow. Gaya kepemimpinannya autocratic dan memotivasi karyawan dengan ketakutan.

Sedangkan pada Teori Y, McGregor memiliki asumsi sebagai berikut:

1.      Pengeluaran untuk fisik dan mental di dalam pekerjaan adalah alamiah, seperti istirahat.

2.      Orang akan melatih pengarahan diri dan kontrol diri untuk mencapai tujuan yang mana mereka telah berkomitmen.

3.      Orang akan berkomitmen terhadap tujuan saat mereka menyadari bahwa pencapaian tujuan tersebut akan memberikan personal reward.

4.      Rata-rata orang akan menerima dan mencari tanggung jawab.

5.      Imajinasi, kepandaian, dan kreatifitas dapat membantu memecahkan masalah organisasional, tapi kebanyakan organisasi tidak menggunakan karakter tersebut pada karyawan mereka secara memadai.

6.      Saat ini organisasi belum memanfaatkan potensi intelektual karyawan secara optimal.

Manajemen dengan gaya Teori Y mengarahkan karyawan untuk memenuhi kebutuhan sesuai level yang lebih tinggi pada hirarki Maslow. Tipe kepemimpinannya demokratis dan memungkinkan bawahan untuk berpartisipasi dalam prosesnya.

D.    Teori Z

Teori Z adalah filosofi manajemen yang menekankan pada partisipasi karyawan di dalam semua aspek pembuatan keputusan perusahaan. Dalam organisasi yang mengadaptasi Teori Z, manager dan karyawan berbagi tanggung jawab; tipe manajemennya partisipatif; dan pekerjaannya jangka panjang. Pendekatan manajemen ini sesuai dengan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan Jepang dan hasilnya karyawan merasa punya kepemilikan atas organisasi.

E.     Variasi Teori Z

Teori Z kemudian diadaptasi oleh Amerika Serikat, salah satu adaptasinya adalah quality circles. Quality circles (disebut juga quality-assurance teams) adalah kelompok kecil, biasanya beranggotakan 5-8 orang, yang mendiskusikan cara-cara menurunkan waste, mengeleminasi masalah, meningkatkan kualitas, komunikasi, dan kepuasan kerja.

F.     Teori Keadilan

Teori keadilan adalah asumsi tentang seberapa banyak orang berkeinginan untuk berkontribusi dalam suatu organisasi tergantung pada pemikiran mengenai keadilan tentang reward yang akan mereka peroleh sebagai gantinya. Dalam situasi adil, seseorang akan menerima reward proporsional dengan kontribusinya pada organisasi.

Teori keadilan menjelaskan mengapa banyak konsumen tidak puas dengan kompensasi yang diterima CEO. Meski pekerjaan yang dilakukan sangat menekan, fakta bahwa CEO mendapat kompensasi bernilai tinggi, bonus, dan bahkan saham sungguh dipertanyakan. Akhirnya untuk mengatasi masalah ketidakadilan ini, beberapa perusahaan kini memperketat kompensasi bagi CEO disesuaikan dengan kinerja perusahaan.

Karena isu yang berkaitan dengan teori keadilan cukup subjektif, hal ini menyebabkan banyak problema. Misalnya terjadi perilaku yang tidak etis atau bahkan illegal contohnya pencurian properti perusahaan karena merasa tidak adil. Manager harus berusaha menghindari masalah keadilan ini dengan memastikan reward yang diberikan sesuai dengan kinerja.

G.    Teori Harapan

Psikolog Victor Vroom mendefinisikan teori harapan sebagai asumsi bahwa motivasi tergantung tidak hanya pada seberapa banyak orang menginginkan sesuatu tetapi juga seberapa suka dia mendapatkannya. Seseorang yang menginginkan sesuatu dan memiliki alasan untuk optimis akan termotivasi secara kuat.

3.      Strategi Memotivasi Karyawan

A.    Modifikasi Perilaku

Modifikasi perilaku melibatkan perubahan perilaku dan mendorong sikap yang sesuai terkait dengan konsekuensi-konsekuensi perilaku terhadap perilaku itu sendiri. Konsep modifikasi perilaku ini dicetuskan oleh B. F. Skinner, yang menunjukkan dua tipe konsekuensi yang dapat merubah perilaku: penghargaan dan hukuman. Namun, strategi ini tidak terlalu efektif. Memberi hukuman pada perilaku yang buruk memang hasilnya cepat, tetapi akan menyebabkan ketidakpuasan dalam bekerja dan tingginya turnover. Secara umum, memberi penghargaan pada perilaku yang dapat diterima merupakan cara yang lebih efektif untuk merubah perilaku.

B.     Job Design

Herzberg mengidentifikasi pekerjaan itu sendiri sebagai faktor motivasi. Manager memiliki beberapa strategi dalam merancang pekerjaan agar dapat meningkatkan motivasi karyawan.

·         Job rotation à memungkinkan karyawan untuk berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain untuk menghilangkan kebosanan yang terjadi pada job specialization. Job specialization sering dilakukan untuk meningkatkan produktivitas, tetapi ada juga dampak negatifnya: karyawan menjadi bosan, tidak puas, dan prduktivitas pun menurun. Job rotation membuat karyawan merasakan bekerja di bagian yang berbeda dan melakukan pekerjaan yang berbeda. Pada saatnya, karyawan akan kembali ke pekerjaan semula dan memulai rotasi kembali.

·         Job enlargement à menambah tugas lebih banyak dibanding mengerjakannya secara terpisah. Sama halnya job rotation, job enlargement juga mengatasi kebosanan pada karyawan dalam bekerja. Orientasi individu dan motivasi meningkat dengan melakukan pekerjaan baru dan mendapat relasi pekerjaan baru.

·         Job enrichment à menggabungkan faktor-faktor penambah motivasi seperti kesempatan untuk mendapat penghargaan, pengakuan, tanggung jawab, dan promosi ke dalam pekerjaan. Hal ini tidak hanya dengan menambah tugas, tetapi juga menambah kontrol dan otoritas terhadap pekerjaan. Program job enrichment memunculkan rasa tanggung jawab karyawan dan menyediakan kesempatan untuk berkembang dan mendapat promosi ketika karyawan dapat melakukan pekerjaan yang lebih menantang.

·         Flexible scheduling strategies à beberapa yang termasuk strategi ini yaitu flextime, compressed workweek, job sharing, part-time work, dan telecommuting.

a)      Flextime adalah program yang memungkinkan karyawan untuk memilih waktu mulai dan selesai pekerjaannya, selama mereka bekerja dalam periode tertentu. Hal ini tidak mengurangi jam kerja tetapi memberikan kebebasan pada karyawan untuk memilih jam kerjanya. Beberapa keuntungan flextime yaitu bagi karyawan yang juga mengurus keluarga dapat tetap bekerja sekaligus mengurus keluarganya; karyawan dapat menjalani hidup lebih teratur sesuai gaya hidupnya; waktu pelayanan konsumen lebih panjang; fasilitas perusahaan digunakan bergiliran; dan mengurangi kepadatan lalu lintas.

b)      Strategi lain adalah compressed workweek, yaitu memadatkan jam kerja sehingga dalam seminggu karyawan bisa jadi hanya masuk empat hari atau bahkan lebih pendek dari jadwal biasanya lima hari kerja.

c)      Job sharing membagi satu pekerjaan untuk dua orang atau lebih sehingga karyawan memiliki waktu untuk mengurus keperluan lain di luar pekerjaannya. Dengan adanya job sharing, perusahaan mendapatkan keuntungan berupa keterampilan dari dua orang untuk satu pekerjaan, bahkan seringnya biaya gajinya justru lebih rendah dibanding dengan membayar satu orang untuk mengerjakan pekerjaan tersebut selama delapan jam.

Jenis flexible scheduling strategies lainnya yaitu part-time work dan telecommuting. Part-time work biasanya dilakukan oleh karyawan yang memiliki keperluan atau pekerjaan lain sehingga tidak dapat menjalani pekerjaannya secara full-time. Sedangkan telecommuting memperbolehkan karyawan untuk bekerja di rumah maupun di tempat lain di luar kantor selama beberapa hari namun harus terkoneksi dengan internet, komputer, atau telepon sehingga dapat terus berkomunikasi.

C.    Pentingnya Strategi Motivasional

Motivasi merupakan lebih dari sekedar alat bagi manager untuk menjaga loyalitas karyawan dan mendorong produktivitas. Motivasi adalah proses yang mempengaruhi seluruh hubungan di dalam organisasi dan banyak area lain seperti pembayaran, promosi, job design, kesempatan training, dan pelaporan. Karyawan dimotivasi oleh hubungan yang dimiliki dengan supervisornya, pekerjaannya, dan karakter organisasi. Memotivasi karyawan untuk meningkatkan kepuasan dan produktivitas adalah fokus penting bagi organisasi agar tetap kompetitif di dalam persaingan global.