ORGANIZATION, TEAMWORK, AND COMMUNICATION

CHAPTER 7. ORGANIZATION, TEAMWORK, AND COMMUNICATION

Struktur organisasi menentukan seberapa organisasi dalam membuat keputusan dan merespon masalah, serta pengaruhnya pada sikap karyawan terhadap pekerjaan. Struktur yang sesuai dapat meminimalkan biaya dan memaksimalkan efisiensi.

Struktur organisasi juga berkaitan dengan budaya organisasional, yaitu nilai-nilai, kepercayaan, tradisi, filosofi, aturan, dan role model dalam berperilaku yang dianut organisasi. Budaya tersebut dapat ditunjukkan secara formal melalui misi, kode etik, atau memo, tetapi lebih banyak ditunjukkan secara informal melalui budaya kerja, dress code, dan aktivitas di luar pekerjaan. Budaya organisasi memastikan bahwa seluruh anggota organisasi membagi nilai-nilai dan aturan tentang bagaimana bersikap dan menghadapi masalah di dalam organisasi. Membangun budaya organisasi yang positif menentukan keputusan di bidang lainnya, termasuk dalam membangun struktur organisasi yang efisien.

1.      Membangun Struktur Organisasi

Pengaturan atau hubungan posisi di dalam sebuah organisasi disebut struktur. Jarang ditemukan di dalam suatu organisasi atau bahkan suatu kumpulan individu yang bekerja bersama tanpa adanya struktur, baik eksplisit maupun implisit. Struktur organisasi dibangun ketika manager menetapkan tugas dan aktivitas spesifik kepada individu atau kelompok kerja dan mengkoordinasi bermacam aktivitas yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

Struktur organisasi terbentuk ketika organisasi mulai berkembang dan membutuhkan individu-individu untuk memegang suatu fungsi atau bertanggungjawab atas tugas-tugas tertentu. Perkembangan membutuhkan pengorganisasian dengan menstrukturisasi sumberdaya manusia, fisik, dan keuangan demi mencapai tujuan secara efektif dan efisien karena dibutuhkan orang-orang yang memiliki keterampilan tertentu sehingga organisasi membutuhkan struktur formal agar berfungsi secara efisien.

2.      Menetapkan Tugas

Untuk mencapai tujuan, manager harus menentukan aktivitas-aktivitas yang dibutuhkan. Seluruh aktivitas tersebut perlu dikoordinasikan dan dikontrol. Dua aspek penting dalam menetapkan tugas-tugas tersebut yaitu spesialisasi dan departementalisasi.

A.    Spesialisasi

Setelah mengidentifikasi aktivitas yang harus dilakukan, manager kemudian menurunkannya ke dalam tugas spesifik yang dipegang oleh tiap karyawan. Divisi kecil pekerja dengan tugas dan karyawan tertentu yang harus mengerjakannya disebut spesialisasi.

Alasan melakukan spesialisasi adalah efisiensi. Seseorang bisa bekerja dengan efisien jika menguasai bidang tertentu dibanding dengan mengerjakan banyak bidang. Spesialisasi berarti pekerja tidak membuang waktu dengan beralih dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dan lebih mudah bagi organisasi untuk melakukan pelatihan. Selain efisiensi, spesialisasi juga dilakukan saat terlalu banyak pekerjaan untuk dilakukan oleh satu orang.

Terlalu spesialisasi juga membawa dampak negatif. Karyawan bisa jadi menjadi cepat bosan dengan pekerjaannya sehingga pada akhirnya kinerjanya menurun. Hubungan antarkaryawan juga menjadi jauh karena tiap orang fokus dengan pekerjaannya masing-masing. Job rotation dapat menjadi alternatif untuk meminimalkan dampak negatif tersebut.

B.     Departementalisasi

Setelah mendelegasikan tugas kepada tiap individu, manager mengorganisir karyawan-karyawan yang memiliki tipe pekerjaan sama ke dalam satu grup. Departementalisasi adalah mengelompokkan pekerjaan ke dalam unit kerja yang disebut departemen, unit, grup, atau divisi. Berikut beberapa bentuk departementalisasi.

·         Departementalisasi fungsional à pengelompokan pekerjaan yang memiliki kegiatan fungsional sama, seperti keuangan, manufaktur, pemasaran, dan SDM. Setiap fungsi ini dikelola oleh seorang ahli. Kelemahan dari tipe ini adalah pengambilan keputusannya relatif lambat karena menunggu koordinasi dari berbagai departemen.

·         Departementalisasi produk à pengelompokan berdasarkan produk perusahaan. Misal untuk perusahaan multiproduk seperti Unilever, karyawan dikelompokkan berdasarkan produk kesehatan, produk laundry, dan sebagainya. Kegiatan fungsional berada di dalam tiap departemen tersebut. Konsekuensinya, tiap departemen fokus pada masing-masing produknya dibanding untuk mencapai tujuan perusahaan keseluruhan. Bentuk departementalisasi ini lebih mudah untuk dikoordinasikan.

·         Departementalisasi geografis à pembagian grup berdasarkan lokasi geografis, seperti provinsi, regional, negara, atau benua, dilakukan oleh perusahaan multinasional. Hal ini dilakukan agar lebih dekat dengan konsumen dan dapat memberi respon lebih cepat dan efisien. Namun untuk mengkoordinasikannya dibutuhkan staf administrasi dalam jumlah besar serta sistem kendali untuk operasionalnya, dan tugas-tugas perlu diduplikasikan ke semua regional.

·         Departementalisasi konsumen à pengaturan pekerjaan berdasarkan variasi tipe kebutuhan konsumen. Seperti halnya departementalisasi geografis, tipe ini juga membutuhkan staf administrasi dalam jumlah besar untuk mengkoordinasikannya karena fokus pada bagiannya sendiri.

3.      Menetapkan Tanggung Jawab

a.       Mendelegasikan otoritas, yaitu memberikan karyawan tidak hanya tugas tetapi juga kuasa untuk membuat komitmen, menggunakan sumberdaya, dan mengambil tindakan apapun untuk menyelesaikan tugas tersebut. Misalnya staf HRD bagian payroll harus mengetahui struktur gaji yang berlaku di perusahaan, mereka diberi otoritas untuk mengakses data gaji seluruh karyawan perusahaan. Dengan memberikan otoritas semacam ini kepada karyawan, manager dapat lebih fokus pada isu-isu yang lebih penting.

Delegasi juga memberikan tanggung jawab atau obligasi kepada karyawan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan dengan hasil memuaskan dan akuntabel. Akuntabel artinya prinsip bahwa karyawan yang menerima penugasan dan otoritas mampu menjawab tentang hasilnya. Apabila hasilnya di bawah standar yang diharapkan atau melebihi batas waktu yang ditentukan, maka karyawan tersebut harus siap untuk disalahkan. Sedangkan jika hasilnya lebih baik, karyawan akan mendapatkan penghargaan.

Proses delegasi ini mampu membangun hubungan antara atasan dengan bawahan. Namun bukan berarti atasan akan lepas tanggung jawab sepenuhnya terhadap hasil kerja bawahan karena yang bertanggungjawab kepada manager di atasnya adalah atasan tersebut.

b.      Derajat sentralisasi, terdiri atas dua macam yaitu sentralisasi dan desentralisasi.

Sentralisasi adalah struktur dimana otoritas berpusat pada manajemen puncak, dan sangat sedikit otoritas dalam pembuatan keputusan diserahkan kepada level yang lebih rendah. Tanggung jawab yang sifatnya rutin tetap diserahkan kepada level yang lebih rendah. Tipe organisasi yang sesuai adalah saat keputusan yang diambil sangat berisiko dan saat manager di bawah kurang mampu dalam membuat keputusan. Namun sentralisasi berlebihan (overcentralization) dapat mengakibatkan masalah serius bagi perusahaan karena dibutuhkan waktu lebih lama dalam implementasi keputusan dan dalam merespon perubahan serta masalah yang sifatnya regional.

Sebuah organisasi dimana otoritas pembuatan keputusan didelegasikan sejauh mungkin dari rantai komando disebut desentralisasi. Umumnya dilakukan oleh bisnis yang beroperasi di lingkungan yang kompleks dan sulit diprediksi. Kompetisi bisnis memacu organisasi untuk bereaksi lebih cepat dan membangun kreatifitas. Mendelegasikan otoritas ke manager yang lebih rendah dapat meningkatkan produktifitas. Manager level rendah juga dituntut memiliki keterampilan dalam membuat keputusan yang kuat. Terbukti saat ini tipe organisasi desentralisasi lebih bisa berkembang dan bertahan menghadapi lingkungan bisnis yang semakin menantang.

c.       Span of management adalah jumlah bawahan (subordinates) yang melapor kepada manager terkait. Wide span of management terjadi ketika manager membawahi bawahan dalam jumlah besar. Sedangkan narrow span of management terjadi ketika manager membawahi bawahan dalam jumlah kecil. Narrow span lebih tepat digunakan saat atasan dan bawahan hubungannya tidak terlalu dekat, manager memiliki banyak tugas lain di luar supervisi, interaksi jarang terjadi, dan sering bermasalah. Sedangkan untuk lingkungan dengan tingkat kedekatan atasan dan bawahan yang lebih erat, jarang bermasalah, dan bawahan memiliki kompetensi yang memadai, wide span of management lebih tepat digunakan. Narrow span of management adalah tipikal sentralisasi, sedangkan wide span of management adalah tipikal desentralisasi.

d.      Tingkatan organisasional adalah level manajemen dalam sebuah organisasi. Organisasi dengan tingkatan yang tinggi (bertingkat-tingkat) bentuknya adalah narrow span of management karena hanya membawahi sedikit bawahan sehingga dibutuhkan lebih banyak manager. Akibatnya biaya yang dikeluarkan lebih banyak dan komunikasi lebih lambat karena harus melewati banyak tingkatan.

Organisasi dengan tingkatan yang sedikit bentuknya adalah wide span of management karena jumlah bawahan yang disupervisi banyak. Manager dalam organisasi dengan tingkatan semacam ini lebih banyak melakukan tugas administrasi, melakukan supervisi, dan bekerja bersama bawahan.

4.      Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi

A.    Struktur Lini

Struktur lini merupakan struktur organisasi yang paling sederhana, yang mana garis langsung otoritas dilanjutkan dari manager puncak ke level terendah dalam organisasi. Dalam struktur ini, manager dituntut untuk memiliki pengetahuan dan keterampilan beragam karena mereka bertanggungjawab atas banyak aktivitas. Biasanya yang menggunakannya adalah usaha kecil.

 

Gambar 1. Contoh Struktur Lini

B.     Struktur Line-and-Staff

Sebuah struktur yang memiliki garis hubungan trasisional antara atasan dengan bawahan dan juga manager khusus, dinamakan staff manager, yang membantu manager lini disebut sebagai struktur line-and-staff. Manager lini fokus pada area keahlian mereka di dalam bisnis, sementara staff manager menyediakan saran dan dukungan kepada departemen lini berupa hal-hal khusus seperti keuangan, SDM, dan hukum. Staff manager tidak punya otoritas langsung atas manager lini maupun bawahan manager lini, tetapi memiliki otoritas atas bawahan di departemennya. Kelemahan struktur ini adalah adanya overstaffing dan ambiguitas jalur komunikasi. Karyawan juga kurang memiliki otoritas dalam melakukan pekerjaannya.

 

                              Gambar 2. Contoh Struktur Line-and-Staff

C.    Struktur Multidivisional

Semakin berkembang organisasi, struktur lini tradisional membuat sulit dalam koordinasi, komunikasi, dan pembuatan keputusan lebih lambat. Cara untuk mempermudah koordinasi dengan restrukturisasi organisasi ke dalam bentuk divisi. Struktur multidivisional mengorganisasi departemen-departemen ke dalam bentuk yang lebih besar yaitu divisi. Divisi juga disusun sama seperti departementalisasi.

Struktur multidivisional memungkinkan delegasi otoritas dalam pembuatan keputusan serta memungkinkan spesialisasi divisi. Dengan adanya delegasi otoritas tersebut keputusan dapat dibuat lebih cepat dan lebih inovatif serta lebih mudah dalam mendefinisikan keinginan konsumen. Namun struktur ini memungkinkan adanya duplikasi pekerjaan yang membuat sulit terjadinya economies of scale.

D.    Struktur Matriks

Struktur lain yang mampu mengakomodasi perkembangan organisasi yaitu struktur matriks. Struktur matriks, atau yang disebut juga struktur manajemen proyek, adalah struktur yang membentuk tim dari berbagai departemen sehingga menciptakan perpotongan garis otoritas. Dalam struktur ini karyawan bertanggungjawab kepada dua manager yaitu manager fungsional dan manager proyek. Sifat struktur ini adalah temporer sehingga ketika proyek berakhir anggota tim kembali pada manager fungsional masing-masing. Struktur matriks memberikan fleksibilitas, menciptakan kooperasi serta kreatifitas, dan membuat respon atas perubahan terjadi lebih cepat. Namun struktur ini membutuhkan biaya besar serta cukup kompleks sehingga karyawan sulit memprioritaskan otoritas manager fungsional atau manager proyek.

 

Gambar 3. Contoh Struktur Matriks

5.      Peran Grup dan Tim Dalam Organisasi

Grup didefinisikan. sebagai dua atau lebih individu yang saling berkomunikasi satu sama lain, berbagi identitas yang umum, dan memiliki tujuan umum

Tim adalah grup kecil yang anggotanya memiliki keterampilan pelengkap, memiliki tujuan, cita-cita, dan pendekatan yang umum, serta terikat dalam tanggung jawab bersama.

Semua tim adalah grup, tetapi tidak semua grup merupakan tim. Di bawah ini adalah perbedaan antara grup dengan tim.

Tabel. Perbedaan Grup dengan Tim

Grup	Tim
Memiliki pemimpin yang kuat dan fokus	Berbagi peran kepemimpinan
Memiliki akuntabilitas individual	Memiliki akuntabilitas individual dan grup
Memiliki tujuan sama sebagai pengembang misi organisasi	Memiliki tujuan spesifik yang ingin dituju oleh tim
Menciptakan produk kerja individu	Menciptakan produk kerja kolektif
Menjalankan pertemuan yang efisien	Mendorong diskusi dan penyelesaian masalah secara aktif
Menghitung efektifitas secara tidak langsung dengan melihat dampaknya pada bidang lain	Menghitung kinerja secara langsung dengan menaksir produk kerja kolektif
Diskusi, memutuskan, dan mendelegasikan	Diskusi, memutuskan, dan mengerjakan pekerjaan secara bersama

A.    Komite

Komite adalah grup formal dan permanen yang mengerjakan tugas spesifik. Misalnya komite etika dalam organisasi yang berfungsi membuat kode etik, membuat standar implementasinya, dan melakukan review dalam pelaksanaannya.

B.     Task Forces

Task forces adalah grup temporer yang terdiri atas karyawan dan bertanggungjawab membuat perubahan tertentu. Biasanya anggotanya dari lintas departemen dan level yang dipilih berdasarkan keahlian.

C.    Tim

Seperti yang telah didefinisikan sebelumnya, tim membutuhkan kooperasi, sinkronisasi, dan fleksibilitas dalam kontribusinya. Tim juga menciptakan berbagai solusi lebih dari individu. Berikut beberapa jenis tim

·         Project teams à grup yang sama dengan task forces yang secara normal beroperasi dan memiliki kontrol terhadap pekerjaan proyek spesifik. Contoh project team yaitu product-development team, tipe khusus project team yang dibentuk untuk merancang, mendesain, dan mengimplementasikan produk baru. Kadang tim ini menjadi area fungsional dengan nama penelitian dan pengembangan. Namun sekarang yang menjadi bagian dalam tim ini merupakan lintas fungsi bahkan melibatkan konsumen untuk tahu keinginan konsumen yang sebenarnya.

·         Quality-Assurance Teams à sekelompok kecil pekerja yang bersama-sama dari seluruh organisasi bekerja untuk menyelesaikan masalah tentang kualitas, produktivitas, dan pelayanan.

·         Self-directed Work Teams (SDWT) à merupakan grup karyawan yang bertanggungjawab atas seluruh proses kerja pengiriman produk kepada konsumen internal maupun eksternal. SDWT memungkinkan fleksibilitas dan perubahan yang cepat dalam merespon kompetisi dan keinginan konsumen karena adanya otoritas yang diberikan untuk mengimplementasikan pekerjaan tersebut sehingga SDWT dapat menumbuhkan rasa kepemilikan karyawan terhadap seluruh pekerjaan.

6.      Berkomunikasi Dalam Organisasi

Kesuksesan berkomunikasi di dalam organisasi menentukan kesuksesan organisasi secara keseluruhan. Kesalahan dalam komunikasi dapat membuat produktivitas dan semangat turun. Banyak cara yang digunakan untuk berkomunikasi baik face-to-face maupun melalui teknologi.

a.      Komunikasi formal

Saluran komunikasi formal biasanya telah didesain oleh organisasi. Jalur komunikasinya disesuaikan dengan struktur organisasi sehingga tidak menyalahi otoritas.

Upward communication merupakan komunikasi dari level rendah kepada level yang lebih tinggi misalnya untuk melaporkan kemajuan penyelesaian tugas. Downward communication merupakan komunikasi dari level tinggi ke level lebih rendah, misalnya untuk pendelegasian tugas atau pemberian feedback kinerja.

Komunikasi horizontal meliputi pertukaran informasi antara sesame kolega dalam level yang sama. Selain itu ada juga komunikasi diagonal yaitu komunikasi antarindividu yang berbeda level dan departemen. Komunikasi ini dilakukan untuk mengkoordinasikan pekerjaan yang melibatkan banyak departemen.

b.      Saluran komunikasi informal

Di samping komunikasi formal, organisasi juga memiliki jalur komunikasi informal seperti berkomunikasi antarteman bahkan manajemen dengan bawahan untuk menghilangkan pembatas. Dalam komunikasi informal ada yang disebut grapevine yaitu saluran komunikasi informal, terpisah dari formalitas manajemen, saluran komunikasi resmi. Informasi yang tersebar melalui grapevine bisa terkait dengan pekerjaan atau organisasi, atau bisa juga gosip atau rumor yang tidak terkait.

Manager dapat membuat grapevine sebagai keunggulan bagi mereka misalnya untuk mensosialisasikan kebijakan baru. Informasi yang tersebar melalui grapevine juga bisa menjadi masukan bagi manager dalam membuat keputusan.

c.       Komunikasi pengawasan

Dengan berkembangnya teknologi khususnya untuk komunikasi, seperti internet, manajemen dapat memanfaatkannya untuk mengawasi kegiatan yang berlangsung di organisasi. Misal untuk mengawasi penggunaan komputer oleh karyawan apakah digunakan untuk urusan di luar pekerjaan.

d.      Meningkatkan efektifitas komunikasi

Tanpa komunikasi yang efektif, aktivitas-aktivitas yang berlangsung dapat terhambat. Salah satu isu utama komunikasi efektif adalah feedback. Jika tidak ada feedback, maka komunikasi tidak akan efektif  dan berpengaruh pada penurunan kinerja. Oleh karena itu, manajemen selalu mendorong para karyawan untuk memberikan feedback pada mereka meski feedback negatif. Selain itu, karyawan akan merasa bahwa suara mereka didengarkan dan penting bagi perusahaan.

Komunikasi diperlukan setiap anggota organisasi agar mereka tahu apa yang diharapkan organisasi dari mereka. Banyak permasalahan bisnis yang bisa dihindari dengan adanya komunikasi yang efektif sehingga komunikasi dapat menentukan sukses tidaknya suatu bisnis.

Artikel: “Imelda M. Harsono, Kiat Sukses Menjadi Women Leader”

Imelda M. Harsono adalah Direktur Legal, Risk Management, and Compliance di Aneka Gas Industri (Samator Group) dan membawahi dua puluh karyawan. Dia bergabung di Samator Group sejak kelulusannya di tahun 2003. Beberapa tanggung jawab yang dipegangnya antara lain negosiasi kontrak commercial dengan pemasok maupun konsumen, menganalisis resiko dan meminimalkan secara legal, memastikan pembelian impor sesuai dengan Hukum Internasional yang berlaku, meng-update top management tentang regulasi terkini, dan menjadi bagian corporate strategic team dengan menciptakan strategi-strategi baru untuk perusahaan.

Di dalam corporate strategic team, Imelda mengambil anggota dari orang-orang terbaik dari divisi-divisi perusahaan dan bukan mengambil dari konsultan. Dalam tim tersebut ada kebebasan dalam mengungkapkan pendapat tanpa memandang level jabatan sehingga banyak inovasi yang tercipta selama pertemuan berlangsung karena begitu banyak ide dan masukan dari semua anggotanya.

Menurut Imelda, kiat suksesnya adalah 3 G: Grit, Grace, dan Gumption. Grit adalah sikap pantang menyerah; grace artinya berterimakasih atas segala yang diterima dan menganggap kegagalan sebagai pembelajaran; gumption maksudnya berani berpendapat dan berbuat benar walaupun tidak ada dukungan. Baginya keterampilan dan pengetahuan bagi seorang pemimpin dapat dipelajari asalkan ada keinginan kuat untuk belajar.

Sumber: http://swa.co.id/

Pembahasan Artikel

Dari cuplikan artikel di atas, Imelda memegang jabatan di level middle management karena tanggung jawab yang dimilikinya terfokus pada bidang legal, risk management, dan compliance, bukan posisi yang mengharuskannya bertanggungjawab atas keseluruhan organisasi, serta dia juga punya tanggung jawab kepada manajemen puncak yaitu meng-update regulasi terkini. Sebagai seorang pemimpin, Imelda termasuk tipe democratic leader karena memberi kebebasan dan mendorong anggota timnya untuk berpendapat dan menciptakan ide-ide baru sebagai bagian dalam pengambilan keputusan yang sifatnya strategik. Imelda sendiri termasuk manager yang diambil dari lulusan universitas dan dipersiapkan untuk memegang posisi puncak sehingga nilai-nilai perusahaan sudah melekat kuat di dalam dirinya karena nilai-nilai itulah yang dikenalnya sejak awal berkarir.

Di Samator Group sendiri span of management yang digunakan adalah wide span of management dan bertipe desentralisasi. Hal ini terlihat dari jumlah bawahan Imelda yang cukup banyak yaitu dua puluh orang dan para staf tersebut memiliki kompetensi yang memadai sehingga mampu menyumbangkan ide-ide baru bagi perusahaan serta hubungan kedekatan antara Imelda dengan bawahannya.

Selain itu, Samator Group sudah menggunakan peran tim dalam penyelesaian pekerjaannya yaitu dengan adanya corporate strategic team yang diikuti oleh Imelda. Tim ini berperan menciptakan strategi-strategi baru bagi perusahaan dan fungsinya hampir sama dengan penelitian dan pengembangan sehingga menurut pendapat penulis dapat dikategorikan sebagai project team. Komunikasi yang berlangsung di dalam tim Imelda ini adalah komunikasi diagonal karena semua anggota tim dapat berbicara langsung satu sama lain tanpa memandang level maupun departemen.